中新网北京10月20日电 (记者 刘育英)中国电信2012年启动的“划小承包”改革，改革了基层的核算制度、薪酬制度、用工制度，有望走出国企改革的一条新路。
2.5万人当上“小CEO”
中国电信合肥分公司的赵瑞瑞2014年通过竞聘承包了马鞍山中路城市营业部，成为一名“小CEO”。承包后，营业部成本、收入、利润独立核算，自负盈亏。谈起“划小承包”带来的改变，赵瑞瑞对中新网记者说，“承包前，营业部装机经理大约收入3500元(人民币，下同)，现在能达到6000，销售经理的收入也从2000元涨到了4000元左右，整个团队的工作热情都被激发出来”。
赵瑞瑞是一名四级承包人，随着改革的不断落地，“划小承包”又发展出五级承包制，改革从“包干到组”迈向“包产到户”。五级承包人张宝玉原是一名装维经理，承包下合肥电信长丰庄墓营业部一个片区后，张宝玉投资70万元租下门面房，去年包区收入达到168万元，他自己每月收入达到2万余元。
中国电信安徽公司总经理殷一平向记者介绍，现在，电信安徽公司全省收入100%实现了“划小承包”。通过划小承包，员工积极性提高，“3个人干5个人事拿4个人的钱”。2017年上半年，安徽公司已完成全年收入的75%。同期，安徽公司用户对装维服务的满意度达到97.9%，较2015年同期提升了6.3个百分点。
据介绍，整个中国电信全集团近16万员工参与承包经营，诞生了2.5万名“小CEO”，1万多名管理部门人员下沉一线，焕发出空前的创业激情。
从金字塔到“倒三角”
2017年，中国电信董事长杨杰明确了“划小承包+倒三角支撑+专业化运营”三维联动模式。中国电信顺应互联网时代发展趋势，企业组织结构朝扁平化、平台化发展。
“小CEO”背后，是庞大的支撑组织。中国电信安徽公司企业发展部总经理胡宏说，划小承包后，中国电信打破部门间壁垒，为一线人员提供销售支持、订单处理、佣金结算、物料配送等一揽子集中服务与支撑，成为支撑部门。中层管理者不再是传统管理的监督、考核、管理者，而是承担起问题分析、资源按需提供支持的责任。
原来处于传统金字塔最下端且人数最多、与客户接触最紧密的一线基层工作人员颠覆为倒三角组织结构的最顶端。中国电信安徽公司的四级承包人长凤梅说，她所在的旗舰店街道接到安装电话、安装宽带等业务后，就会“逆向派单”给后面的支撑组织。如果上一层级不能完成，业务单将传至再上一层级，直至解决问题。
一线工作人员不仅“逆向派单”，而且通过“逆向考评”制(发单人对处理人评价)，提高组织效率，解决部门间“踢皮球”积习。据了解，2016年，安徽公司一线人员共发起33.5万张逆向派单、240万个支撑热线、5.9万条常用流程，这些问题和需求100%实现了逆向评价，平均好评率达到98%。
创新国企改革路径
中国电信开启的新一轮“划小承包”，比上世纪80年代的承包责任制有着更丰富的内涵和时代特点。
在分配机制方面，改革前，员工拿工资，工资与业绩关系不大。划小承包后，收入看贡献，承包团队超出承包收入的部分，小CEO可以自由支配，并按一定规则分配给团队里的员工。五级承包奖励机制采取“收入提成+投资分成+终端利润”等多种激励模式，能充分调动一线人员(外包)及社会渠道力量，与代理商建立共赢机制。
人事改革也是国企改革的难点。中国电信安徽公司副总经理方文胜告诉记者，划小承包制下的人事制度更为灵活，人员能上能下，全公司136人选择从管理岗位到一线工作。
此外，与集团层面的混合所有制改革不同，划小承包某种程度则是基层的混合所有制改革。胡宏介绍，截至2017年6月底，安徽公司的五级承包人共投资3.3亿元，自己招聘员工或亲友参与共4000多人。不仅创造了就业机会，也扩大了国有资本的影响力。
中国电信集团公司战略部总经理浦徳松说，现在中国电信大约有三分之一省份积极开展了“划小承包”，取得明显效果，如安徽、甘肃、四川等省公司。未来集团大部分单位、部门都将被拖入这个体系，“所有的人不做改革的旁观者，而做改革的参与者和利益的分享者”。